策略性績效管理與政策工具

摘要
變革的年代，需要變革的政府。自1980年以來，政府部門內部管理系統便出現許多層面的改變。在公共人力資源管理已經開始揚棄傳統模式所使用「績效考核」，幾乎只是保障庸才的存在。1980年之後受到新公共管理倡導，開始出現轉變為「績效管理」，並效法企業管理的精神，引進策略性管理體系結合成「策略性工作績效管理」。包括「平衡計分卡」、「目標與關鍵成果」、「360°回饋績效評估」等策略性工作績效管理工具，如能成功在公部門落實推行，而形成公部門新的組織文化，當可提高國家競爭力。
壹、當代公共人力資源管理的挑戰—策略性工作績效管理
因傳統公共人力資源管理常忽略了長期策略（Strategy）觀點，並且僅只關注在管理的過程，往往會因此忽略長遠的願景（Vision）、使命（Mission）與政府總體目標（Overall Objective）的策略達成。
若沒有策略，組織就會缺乏方向，行政機關各部門及其人員努力的行動，則無法與組織總體目標產生一致性。就理想而言，行政機關內各部門所採取的行動，必須有助於既定目標的實現，甚至要能超越機關總體目標（孫本初，2011）；有鑑於行政機關推動工作績效管理（Performance Management）制度，是提升政府組織績效、落實績效評估，及強化工作績效課責之重要機制；因此，更需要將策略性管理精神，注入政府工作績效管理制度中，進而成為策略性工作績效管理（Strategy Performance Management），並且透過資訊公開，促請各機關首長對外所承諾的施政目標，落實施政課責。
是以，策略性工作績效管理制度對於公部門之重要性是不言可喻的。
貳、策略性管理的意義與過程
一、策略的意義
策略一詞，係指軍事上計畫之一種藝術，意指所謂之「戰略」，後來引申至專為某項行動或某種目標所擬的行動方式；是以，策略管理係主要是針對未來發展之管理性的活動，它離開不了「目標」、「計畫」和「行動」等三大要素。從《大美百科全書》（Encyclopedia Americana）對策略的定義為：「在平時和戰時，發展和運用國家的政治、經濟、心理和軍事的力量，對國家政策提供最大限度支援的藝術和科學。」另加拿大麥吉爾大學教授明茲伯格（H. Mintzberg）從下列五個角度來探討策略，稱之為「五P」，說明如下：（林淑馨，2012）
(一)策略是計畫（Plan）：
係指強調策略的未來性和方向性，認為策略是一種對於未來的指南或行動方針。
(二)策略是手段（Ploy）：
係指可使用賽局理論來分析對手的走勢，並預先分析對策，以靈活應變甚至先發制人。所以必須在特定的環境下成為行動過程中的手段和策略。
(三)策略是型態（Pattern）：
係指不同於計畫和計策，有些策略不是刻意建立，而是由歷史的經驗或慣習累積而成。這些模式是內生於組織之中，且內隱於組織的決策裡。組織可以挖掘出這些潛在成功因子，繼續加強維持下去。
(四)策略是定位（Position）：
係指考慮組織的外部結構，包括產業動態、市場結構，競爭者的優勢等等。因此，企業可以藉由深思定位來進行差異化或區隔化策略。
(五)策略是觀念（Perspective）：
係指組織對環境的價值取向和決策者的價值觀念，這些價值與文化必須符合策略的本質。
二、策略性管理的意義與過程
(一)策略性管理的定義：
學者認為策略性管理，就是指管理者有意識的政策選擇、發展能力、詮釋環境，以集中組織的努力，達成既定的目標，包括「願景陳述」、「評估外在環境」、「衡量組織內部能力」、「組織努力的整合」等要素，所以策略性管理基本上是一「過程」而非「規劃的本身」（Hughes, 1998）；另包茲曼與卓斯曼（Bozeman & Straussman, 1990）針對策略性管理的意義，提出五個指導原則，包括「關注長期趨勢」、「將目標與目的整合成一貫的層級體系」、「策略管理與規劃不是自我執行」、「強調外部觀點，預期與影響環境的變遷」、「策略的思考須認知到政治權威的運用」等。
(二)策略性管理建構面基礎：
策略管理是一系列有系統的管理過程，其建構面基礎包括：（吳瓊恩，2005）
1.願景（Vision）：
願景可以激發員工的能量與心智，以達成理想的實踐，並可凝聚成員團結向上，且具有四個特徵：
(1)廣泛可追求的目標。
(2)組織真正想達到的期望。
(3)組織成員的情感訴求、想像力的發揮。
(4)具有崇高的理想主義或浪漫主義的精神。
2.使命（Mission）：
組織的使命通常較具體，表現在「使命說明書」中，例如：如服務的對象或顧客是誰？實現願景所必須發展的技能是什麼？它在某一段時間內所要達成的方法都有廣泛的指標。因此，把「願景」變成「使命說明書」，即設定了組織的界域，並提供了方向感。
3.目標（Goal）：
「使命說明書」仍無法提供有利的目標或目的，以說明並控制組織的行動。目標與目的都是組織在某一特定時間內所要達成的結果，具有一系列的方向、可測量的工作內涵，並可將「使命說明書」轉化成具體的工作、行動與結果。
4.目的（Purpose）：
層次低於目標，它是為達成目標所建立的指標值，換言之，「目的」是針對一項政策所進行的可資具體測量績效的表達。包括可衡量的需求、特定的標的人口、變遷的幅度、時間的幅度等。
(三)策略性管理的過程：
策略性管理是建構一套策略管理的程序，綜合學者的理論歸納如下：（吳瓊恩，2005）
1.界定組織目標：
策略性管理必須先確定組織的目標和使命。目標是組織在某一特定時間內所要達成的結果，具有一系列的方向、可測量的工作內涵，並可將「使命」轉化成具體的工作、行動與結果。
2.進行SWOT分析：
策略性管理的過程從組織內部環境包括優勢（Strength）與弱勢（Weakness）條件的分析，而外部環境則包括機會（Opportunity）與威脅（Threat）分析，簡稱SWOT分析。此種分析通常是採用團隊互動、腦力激盪的方式進行，並考慮組織的基本條件，例如：資源、結構等條件。
3.形成策略：
此階段是將SWOT分析的結果，研擬並建構出策略的過程，也就是將策略的意圖轉換為有效的策略計畫的階段。因此，策略的建構包括使命的說明，例如：服務顧客和發展能力，以及目的活動之主要衡量指標。
4.執行策略：
此階段是建立行動能力與機制，希望能將書面上或對話上的構想付諸實際執行的過程。措施包括組織的各項工作設定、執行的活動、分配執行的活動與責任、訓練執行活動的能力，並給予適當的報酬。
5.策略調適與評估：
此階段是控制策略執行的進度與回饋機制，並且對策略實施後的績效進行系統性的評估。透過此階段提醒組織必須重新檢驗其既有的工作方法，並加以調適，以監督環境可能的變化，隨時修正或調整使命。
參、公部門策略性工作績效管理的意義與過程
一、策略性工作績效管理的意義
政府再造運動（Government Reinvention Movement）已成為當前各國推動「廉能政府」的主要趨勢。向企業學習的原則是這一趨勢中最重要的觀念，雖然公部門可否完全比照企業經營模式轉化仍有許多歧見；不過「績效導向政府」的建立，已成為學界普遍的共識。有鑑於行政機關推動工作績效管理制度，是強化工作績效課責之重要機制；因此，更需要將策略性管理的精神，注入政府工作績效管理制度中，而成為策略性工作績效管理（Strategy Performance Management），實為政府機關最重要的施政課題之一。
二、策略性工作績效管理的功能
依孫本初（2005）教授的觀點說明如下：
(一)是一種控制程序：
從管理的本質來看，績效管理是組織達成目標的一種控制程序；一般言之，控制程序包含下列四項基本步驟：
1.確立標準：
設定目標的目的在於監督績效表現。
2.衡量績效：
任何績效衡量，必須衡量的工作與目標標準密切相關，而且可靠有效。
3.檢測績效是否符合標準？
此階段也稱績效監測，主要在比較實際的情況與預期效益的偏差情形。
4.修正偏差：
績效管理主要的功能在於發現組織運作上的偏差，並即時修正偏差。
(二)是一種政治溝通的過程：
民選行政首長的施政方針或目標即是績效標準，公共管理者將這些施政目標轉化為具有管理意義的績效指標，讓議會代表和人民則根據這些績效標準和指標來檢驗政府的施政。依照民主政治的原則，民選行政首長和公共管理者須遵循民意訂定施政方針或目標；或者，根據企業型政府的顧客導向原則，政府的服務績效標準應該依循顧客需求來訂定，因此，績效管理可為政治溝通的工具。
(三)具有引導的作用：
新思維下的績效管理仍由政府扮演積極性的角色，但其角色已經調整為「引導」者或「領航」者。在具體的作法上強調以下兩項重點：
1.結果導向：
以結果為導向的績效管理制度，將引導文官成員和整個政府組織追求實際施政成果，進而成為一個績效型的政府。
2.顧客導向：
以顧客為導向的績效管理制度，將引導文官成員和整個政府組織對民意更具回應力，成為一個服務型政府。
三、策略性工作績效管理的過程
欲有效推動策略性工作績效管理，其執行過程如下：（郭昱瑩，2009）
(一)建立願景：
願景（Vision）可以激發員工的能量與心智，以達成理想的實踐，並可凝聚成員團結向上。
(二)策略規劃（Strategic Planning）：
策略規劃過程從組織內部的優勢和弱勢，及外環境的機會和威脅開始分析，這種工作通常稱為優弱機威（SWOT）分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threat），SWOT分析通常是採用團隊的互動、腦力激盪的方式進行，並會考慮實施願景所必須具備的基本條件。
(三)目標管理（Management by Objective）：
目標管理是一種程序，它藉由組織中上、下層級的管理人員一起確定組織的共同目標，組織先設立總目標，然後總目標產生分目標，再產生個人目標，漸而形成目標網。
(四)績效標竿學習（Benchmark Learning）：
有關標竿學習安德森（Andersen）與彼德生（Pettersen）認為：「標竿學習是一個過程，藉由一家公司不斷測量與比較另一家公司的流程，以使組織從比較中獲得認同，並得到協助執行改善方案的資訊。」
(五)設定關鍵性績效指標：
關鍵性績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI）分成以下兩大類：
1.領先指標（Leading Indicator）：
反映出現在的行為，對未來可能造成的結果；因此，該指標又被稱為「績效驅動因素」（Performance Drivers），以顯示落後指標可否達成之早期訊號。
2.落後指標（Lagging Indicator）：
反映出過去行為的結果，即成果衡量指標，通常是財務性指標。因此，該指標是指結果面的，當發現落後目標要求時，通常為時已晚。
(六)績效評估與報告（Performance Evaluation and Report）：
依據績效指標評估個人、單位、組織績效，以瞭解組織是否達成目標，並做成績效報告。
(七)獎酬制度（Reward System）：
進行績效管理應該與獎酬制度結合，以達激勵作用，促使績效較佳者可繼續維持，促使績效不佳者改善。
肆、落實公部門策略性績效管理的政策工具
一、平衡計分卡
(一)發展背景：
1.21世紀組織所面臨的核心問題已非組織內部的管理問題，而是在變動不羈、遊戲規則裡有待訂定的環境下，我們應培養那些新專長，以開啟明日的機會；因此，在面對不確定的環境下，應該更要強調「領先指標」的「機會占有率」的，會比「落後指標」的「市場占有率」，更為重要。再者從績效管理期為導向的歷史演變中，可以看出當前策略管理的重要性，已從昔日以短期、控制取向財務架構為主的管理控制系統，轉向以長期策略性的工作績效管理模式。（吳瓊恩，2006）
2.策略性的工作績效管理模式，以哈佛大學教授Robert Kaplan與Nolan Norton Institute二人於1992年在《哈佛商業評論》發表論文─〈平衡計分卡驅動績效的量度〉中所發展的「平衡計分卡」（The Balanced Score Card, BSC）為主要代表作品。
(二)管理體系：
1.一套全方位的績效量度：
平衡計分卡把組織的願景與使命以及策略轉化為一套全方位的績效量度，以作為策略量度與管理體系的架構，促進策略行動化的制度，而非衡量部門或個人績效的績效評估制度。同時，BSC在企業組織、政府組織或則是在非營利組織都能運用。
2.從四個構面來衡量組織績效：
具體言之，它是以整個組織的策略或願景為核心，而非各部門或個人的績效為對象所作的整體績效評估。這四個構面如下：
(1)財務構面：
a.為了財務成功，我們對股東應如何表現？應分別設定四個項目來執行：1.目標、2.量度、3.指標、4.行動方案。
b.其關鍵績效指標屬於「市場占有率」，包括：經費支持與分配者為立法機關與上級機關，重視與滿足民眾、納稅義務人、立法機關需求等衡量指標。
(2)顧客構面：
a.為了達到願景，我們對顧客應如何表現？應分別設定四個項目來執行：1.目標、2.量度、3.指標、4.行動方案。  
b.其關鍵績效指標屬於「市場占有率」，包括：1.顧客的維繫、2.顧客的取得、3.顧客的滿意度、及4.顧客對公司獲利能力的影響等衡量指標。
(3)學習與成長構面：
a.為了達到願景，我們如何維持改變或改進的能力？應分別設定四個項目來執行：1.目標、2.量度、3.指標、4.行動方案。
b.其關鍵績效指標屬於「機會占有率」，須增強員工的能力、增強資訊系統能力以及增強激勵、權責與目標一致性等三個原則，並由三項原則著手思考建立學習與成長構面的績效等衡量指標。
(4)內部流程構面：
a.為了滿足顧客與股東，那些流程必須表現卓越？應分別設定四個項目來執行：1.目標、2.量度、3.指標、4.行動方案。
b.其關鍵績效指標屬於「機會占有率」，應先訂定一套完整之內部流程價值鏈，而此一價值鏈之起端是「創新流程」；再者，是「營運流程」；最後，價值鏈之尾端則是「顧客服務與關係維繫」等衡量指標。
3.BSC的管理體系特徵：
BSC是以平衡為訴求，尋求短期與長期目標之間、落後與領先指標之間、外界與內部的績效構面之間以及財務與非財務量度之間的平衡狀態；因此，建立起BSC的管理體系既有以下五點的特徵：（吳瓊恩，2006）
(1)詮釋事業單位的使命和策略，將之轉換成具體的目標和量度。
(2)代表外界（股東和顧客）和內部（流程、創新能力、學習與成長）量度之間的平衡狀態。
(3)代表過去努力成果的量度與驅動未來績效的量度之間的平衡狀態。
(4)代表主體（帶有判斷色彩的績效驅動因素）和客觀（容易量化的成果）量度之間的平衝狀態。
(5)不只是一個戰術性或營運性的衡量系統，更是一個戰略性管理體系，用以規劃企業的長程策略。
二、目標與關鍵成果
(一)目標與關鍵結果的發展與概念：
目標與關鍵結果（Objectives Key Result, OKR）的發展是由目標管理（Management by Objectives, MBO）理論演變而來。OKR表示目標與重要結果，即能夠協助您的團隊設定並追蹤可衡量目標的目標設定方法。這一架構最初是由英特爾公司創始人安迪‧葛洛夫（Andy Grove）發明，再由約翰‧道爾（John Doerr）引入到Google使用，並為Facebook使用，成為務實的策略性績效管理工具。（Doerr, 2019；丘昌泰，2022）
(二)目標與關鍵結果的運作過程：
1.運作過程：
OKR由上級訂出一個明確定義的目標（Objectives）和3至5個用於跟蹤該目標實現情況的特定措施的關鍵結果（Key Result），而下一級在依照上級的目標以及關鍵結果，再訂出自己的目標與關鍵結果，既可以讓目標環環相扣，又可以讓人有自主性與有參與感。看起來像是由上而下，但實際上是自己訂的，目標再跟上級討論。
2.關鍵原則：
當團隊決定要使用OKR來管理團隊目標時，為免最終沒有達成目標，或偏離目標，因此，必須要先確定目標應該要把握下列「SMART」五項關鍵原則：
(1)明確性（Specific, S）：
所謂明確性就是指績效考核要切中特定的工作指標，不能過於籠統。因為明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊目標不能達成的重要原因，就是團隊目標模棱兩可，以至於無法將目標有效的傳達給相關成員。
(2)衡量性（Measurable, M）：
指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；換言之，衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。
(3)可實現性（Attainable, A）：
指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；如果上司採取一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願的把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。
(4)相關性（Relevant, R）：
指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低的話，那這個目標即使被達到了，但意義也不是很大。
(5)時限性（Time-based, T）：
注重完成績效指標的特定期限，目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的，沒有時間限制的目標是沒有辦法進行考核，或是帶來考核的不公。
3.實施要件或配套措施：
OKR的實施要件是應發展出一套靈活的、彈性的、真誠的「策略性績效管理」，其中包括：對話（Conversation）、回饋（Feedback）、讚揚（Recognition），簡稱CFR原則，分述說明如下：（Doerr, 2019；丘昌泰，2022）
(1)對話：
管理者與員工之間進行真實的、系統的溝通交流，乃是一種建設性的對話。
(2)回饋：
進行以評估目標進度，和提升進步為導向的雙向化的互動溝通。
(3)讚揚：
對值得表揚的員工所創造的貢獻，都表達衷心的謝意，並加以公開表揚。
(三)目標與關鍵結果的功能：
1.OKR是一項溝通工具：
幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」每一組「目標」與3至5個「關鍵結果」搭配，輔助成員清楚知道「如何達成目標的要求」。
2.OKR是一項成果管理的觀念：
這一管理體系的核心就是不只強調執行方法的正確性，它更看重的是工作的貢獻與價值。以制度來要求每個部門，甚至每個員工，在每一季（3個月）都要設定工作目標和主要成果，同時對每個工作目標都要有明確的評估方法。在每一季結束後，組織都會評估每位員工是否確實完成每項工作，是否達成季度目標。在目標式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，以此鞭策員工專注應該達成的目標，而不要沉溺於過程中瑣碎的事件，疏忽最終結果。
(四)目標與關鍵結果的優勢：
1.重視員工的參與程度：
OKR則是在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在關鍵結果確定的過程中，上級只是將目標告訴員工，而不需要告訴員工具體實現目標的措施和方法，而員工則是在知道目標後，即可以根據自己的分析和對信息的掌握，自行列出措施與方法並與上司或同事討論，最後形成完成目標的關鍵結果。
2.強調的是一個溝通系統：
OKR強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而關鍵結果則可從下至上提出，然後在團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個關鍵結果都是對目標的實現具有影響力。
3.提高員工的自主性：
在執行過程中，員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對關鍵結果進行調整。讓員工自己提出想做的事，不但能讓上級理解下屬想法，也能增加下屬的參與感與自主性，而激發潛能。
三、多元回饋績效評估
(一)多元回饋績效評估興起背景及其意義：
1.多元回饋績效評估興起背景：
近年來民主政治發展，官僚組織已逐漸走向民主化，員工本身權利意識高漲；傳統由上而下的管理方式，非但不能符合組織民主要求，而且又不能激勵員工自動自發的潛能，因此如何改善我國公務人力個人績效衡量方式，實為我國政府再造不可忽視的重要課題。於是，多元評估模式（Multi-source Assessment Model, MSA）可提供公部門在全盤改進績效評估之有效方法之一，此模式又稱為360°回饋績效評估（360° Feedback）。
2.多元評估模式源自「組織的調查分析」、「全面品質管理」及「員工發展回饋」等理論，要求組織必須課予員工不同職責來符合生產力要求，同時又要兼顧員工發展的重要性。（孫本初，2011）
(二)多元評估模式的運作過程：
多元評估模式之所以被稱為「多元評估」，乃是其結合組織成員中的集體智慧，包括上司、同儕、部屬以及外在與內在顧客等智慧結晶，使其提供員工具有競爭力，與有效地瞭解自我、發展自我，並使員工變得更有動機來改善本身的工作行為。不在像是傳統的單一評估只純粹強調僅對主管負責，促使在不同員工之間的評鑑結果區辨比較小，更容易產生評鑑不公的爭議。
(三)多元評估模式主要之利基：
由於多元評估模式的程序，是對所有利害關係人負責，而這些關係人包括：上司、外在的顧客、同儕及部屬；總之，多元評估模式相對於傳統模式，具備了以下的利基：
1.修正傳統（單一）來源方式：
單一來源的績效評估可能只反應上司的偏見、政治因素，容易造成員工的被動與防禦的習慣、員工之間的對立等問題，因此未能反應出員工真正績效，而且主管的偏見也因此埋沒人才。
2.增加績效的全貌：
多元回饋過程改善了績效測量品質，增加均衡及全面的觀點，評估將更有效度及信度。
3.給予多元的利害關係人有表達的機會：
顧客、員工、團隊成員、上司、領導者、組織等利害關係都成為評估的對象，透過彼此的相互主觀性評定將較為客觀，不同利害關係人也能經由討論及評定過程，瞭解自我，員工較能順利掌握自己的利基。
(四)多元評估模式在人力資源管理上的功能及要件：
1.多元評估模式在人力資源管理上的功能：
績效評估是人力資源管理中的一項功能，並與人力資源管理的其他功能有密切關係，具有核心地位與功能，而多元評估模式，對人力資源的運用具有多種好處，敘述如下：
(1)個人的成長與發展：
透過多元回饋評估，主管可瞭解自己領導行為的優劣，部屬亦可因而瞭解自我利基與潛能，使整個組織成長。
(2)確保蒐集客觀與均衡的資訊：
多元評估回饋較單一來源評估更能確保公平性及客觀的價值，多元回饋所得之資訊效率亦較高。
(3)支持或增強個人或組織的發展目標：
多元回饋績效評估被整合到人力資源管理系統時，個人有很多的機會表達自己意見，或者在評鑑集會中共同討論未來發展性，組織也有機會確定人才是否適才適所。
2.多元評估模式必須具備要件：
由於政府部門人事管理具有其特殊性，以致不若私部門靈活，因此如未具備可靠的績效評估方式，恐適得其反，依學者隆登（London）認為建立多元回饋績效評估必須具備下列要件：
(1)績效的標準與面向訂定：
執行多元回饋績效評估制度之績效面來源具有多元性的傾向，通常來自於工作分析、管理者的研究、理論模式，使組織成員的工作變得更有意義，以及建構團隊達成組織目標，也須藉由透過建立績效面向機會，與組織成員多溝通，使組織目標與員工目標一致。
(2)績效資訊的品質：
應遵守下列幾點原則，以確保所評定的績效保持公正性與客觀性：a.解釋績效等級的使用；b.考評者能對自己負責；c.考核人員應與成員互動，且必須從不同顧客，由上而下、由下而上，或是同儕中多元的蒐集資訊。
(3)將資訊的接受者視同資訊的處理者：
此要件重點在受評估者如何接收、詮釋以及運用回饋資訊，是否能真心接受回饋資訊，並內化為自我發展的動力、回饋的資訊，必須能引起受評者的注意，勇於接受負面的挑戰；因此，此要件是多元回饋過程中最重要關鍵。
(4)處理多元回饋的結果：
多元回饋資訊本身並不會自動改善組織的績效，其成功因素在於能否依多元資訊，研擬改善績效的執行計畫，並且能夠設立員工、主管領導效能標準，方能有效的達到改善績效目的。
(五)成功執行多元評估模式的策略：
學者孫本初教授參考公共組織所處的不同情境，提出成功執行多元回饋績效評估的重要原則，說明如下：
1.多元性反映利害關係的需求：
多元回饋的績效評估主要是藉由評估過程來整合不同來源的評估結果，以強化本身競爭優勢及改善自我的缺失，因此多元回饋所得之資訊，必須成為組織發展的重要因素，也可變成員工個人生涯發展之藍圖，並能適切反映內、外顧客的需求。
2.規劃生涯發展：
現代組織是學習性組織，成員必須不斷學習，以創造自我。公部門必須重視人才培育與教育訓練，如此績效評估制度才能達到目的。
3.引領員工達成績效：
多元回饋的績效評估過程，每個參與者都會從不同的觀點中瞭解本身的優缺點，並且在得到回饋後，幫助員工改進缺失，以符合多元期望標準。
4.型塑優質組織文化：
組織執行多元回饋評估模式的成果，最終仍然必須透過組織文化的改變，才能夠維持資訊回饋的永續發展，否則回饋的過程只是曇花一現，成為官樣文章；因此，組織文化的變革與多元回饋績效評估的實施是相輔相成之事。
5.其他配套措施：
多元評估模式講求全面的改造組織文化，除了績效評量面向需要變革之外，還必須搭配訓練方法、作業流程、網際網路、法令簡化等變革才能克竟其功，如果只有績效評估制度的改變，而訓練方法卻還是填鴨式教育，而不重視互動與溝通，實施多元評估模式的變革成效就會大打折扣。
(六)結論：
變革的年代，需要變革的政府。自1980年以來，政府部門內部管理系統便出現許多層面的改變。在公共人力資源管理已經開始揚棄傳統模式所使用令民眾不滿的方法，也就是在平等主義之下的「績效考核」，幾乎只是保障庸才的存在。1980年後受到新公共管理（New Public Management）倡導，開始出現轉變，從傳統的績效考核走向「績效管理」，並效法企業管理的精神，引進策略性管理體系結合成「策略性工作績效管理」。這種重視企業組織管理實務的風格，如能成功在公部門落實推行，而形成公部門新的組織文化，當可提高國家競爭力。

參考書目：
丘昌泰（2010），《公共管理》三版，智勝文化事業有限公司。
丘昌泰（2022），《公共管理》四版，智勝文化事業有限公司。
吳瓊恩（2006），《行政學》，三民書局股份有限公司。
林淑馨（2012），《公共管理》，巨流圖書股份有限公司。
孫本初（2011），《新公共管理》，一品文化出版社。
郭昱瑩（2018），《行政學》，臺灣東華書局股份有限公司。
Hughes, Owen E.
1998  Public Management & Administration（2nd ed）. New York, NY：ST. Martins Press,Inc.
Bozeman & Straussman
1990  Public Management Strategies. San Francisco：Jossey-Bass.

 
本文章出自國試論壇
本文作者-郭雋
文章連結: https://talk.superbox.com.tw/text.aspx?id=3217&p=4&chksum=Super168947640Talk